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一、工程总承包需要哪些资质建筑工程施工总承包需要以下资质企业资信能力1、企业注册资本金3亿元以上。bai2、企业净资产3.6亿元以上。3、企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上。4、企业银行授信额度近三年均在5亿元以上。管理人员要求1、企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历。2、技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；主持完成过两项及以上施工总承包一级资质要求的代表工程的技术工作或甲级设计资质要求的代表工程或合同额2亿元以上的工程总承包项目。3、财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格。4、企业具有注册一级建造师（一级项目经理）50人以上。5、企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。科技进步水平1、企业具有省部级（或相当于省部级水平）及以上的企业技术中心。2、企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的0.5%以上。3、企业具有国家级工法3项以上；近五年具有与工程建设相关的，能够推动企业技术进步的专利3项以上，累计有效专利8项以上，其中至少有一项发明专利。代表工程业绩近5年承担过下列5项工程总承包或施工总承包项目中的3项，工程质量合格。1、高度100米以上的建筑物；2、28层以上的房屋建筑工程；3、单体建筑面积5万平方米以上房屋建筑工程；4、钢筋混凝土结构单跨30米以上的建筑工程或钢结构单跨36米以上房屋建筑工程；5、单项建安合同额2亿元以上的房屋建筑工程。二、工程质量如何保证1、科学管理，建立健全各项管理制度制定岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。2、提高认识，加强对一线工人的管理要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。企业核心问题是管理。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。3、组织施工，努力抓好工程质安管理项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡地进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。4、抓好建筑市场信息，强化项目成本控制现代的科学管理方法日新月异，项目经理必须充分清楚和了解国内外建筑市场的新材料、新动态。先以施工图为依据，进行工料分析，并作大量的市场调查，杜绝不合格产品的进场使用。材料的质量如果不符合要求，则工程质量也就不可能符合标准。因此，加强材料的质量控制是提高工程质量重要保证，也是创造正常施工条件的前提。5、采取措施，做好施工机械防护机械的控制包括施工机械设备，工具费控制。要根据不同的工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备。正确使用、管理和保养好机械设备，为此要健全“人机固定制度”，“操作证制度”，“岗位责任制度”，“安全使用制度”，“交接班制度”等等，确保机械设备处于最佳使用状态。
2020年建筑行业的十大关键词，与你息息相关！-工保网
2020年，火神山医院、雷神山医院以及各个方舱医院的快速落成，引得国外震惊和热议。
中国快速组织力量和高效施工体现了硬核的中国建造能力,之所以创造这样的奇迹,装配式技术在其中尤为关键。
装配式建筑具有模块化、定制化、高效化、绿色化特点。
火神山医院利用当地施I单位的现有库存,用集装箱进行模块化拼装成一个个病房，针对有特殊高要求的ICU等场地采用轻钢结构加钢制复合板结构,大大地加快了医院的建造进度。
这次疫情也给建筑业带来深刻的启示，紧急时刻只有装配式建筑能做到如此快速的建造。未来在政策和环境的双重作用下,装配式建筑将不断的成熟,行业接受度也会越来越高。
住建部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，本办法自2020年3月1日起施行。
《办法》明确规定，主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分，风险由建设单位承担。
2020年3月24日，住建部、交通运输部、水利部联合人力资源社会保障部正式印发《监理工程师职业资格制度规定》《监理工程师职业资格考试实施办法》。
之前取得的公路水运工程监理工程师资格证书以及水利工程建设监理工程师资格证书，效用不变。
通过人力资源社会保障部、住房和城乡建设部组织的全国统一考试，取得的监理工程师执业资格证书与本规定中监理工程师职业资格证书效用等同。
l参加原监理工程师执业资格考试并在有效期内的合格成绩有效期顺延，按照4年为一个周期管理。
l考试全国统一大纲、统一命题、统一组织。
l专业科目分为土木建筑工程、交通运输工程、水利工程 3个专业类别。
l土木建筑工程专业由住房和城乡建设部负责；交通运输工程专业由交通运输部负责；水利工程专业由水利部负责。
l考试成绩实行 4年为一个周期的滚动管理办法，在连续的4个考试年度内通过全部考试科目，方可取得监理工程师职业资格证书。
l增项：已取得一种专业的人员，报名参加其它专业科目考试的，可免考基础科目。
2020年国务院发布《保障农民工工资支付条例》，自5月1日起施行。
第二十四条规定：人工费用拨付周期不得超过1个月。
第二十八条规定：未订立劳动合同、用工实名登记的人员，不得进入项目现场施工。
《条例》正式明确了工资支付的主体责任、属地责任，特别是建设单位应担的责任。
受疫情影响，原定于在5月30、31日举行的二建考试延期举行，具体时间暂未公布，此举无疑打乱了不少考生的复习计划，也让很多原本不打算参加二建考试的人加入到了备考行列中，但是总的来说对大家还是有一些好处：
尤其是对上班族来说，有更多时间去攻克二建考试中的疑难点。
疫情推迟了多个省市的二建考试，报名工作也相应推迟，大家也有了更多时间，去认真思考自己的职业规划，选定自己要考的实务科目。
2020年7月29日，住房和城乡建设部网站发布《工程造价改革工作方案》，决定在全国房地产开发项目，以及北京市、浙江省、湖北省、广东省、广西壮族自治区有条件的国有资金投资的房屋建筑、市政公用工程项目进行工程造价改革试点。
l主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；
l因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；
l不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；
l因建设单位原因产生的工程费用和工期的变化；
l不可抗力造成的工程费用和工期的变化；
l具体风险分担内容由双方在合同中约定；
l建设单位不得设置不合理工期，不得任意压缩合理工期。
l鼓励施工单位申请取得工程设计资质，具有一级及以上施工总承包资质的单位可以直接申请相应类别的工程设计甲级资质。完成的相应规模工程总承包业绩可以作为设计、施工业绩申报。
l鼓励设计单位申请取得施工资质，已取得工程设计综合资质、行业甲级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接申请相应类别施工总承包一级资质。
l采用招标或者直接发包等方式选择工程总承包单位。
l工程总承包项目范围内的设计、采购或者施工中，有任一项属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当采用招标的方式选择工程总承包单位。
l建设单位可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。
l企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同。
l政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。
l采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。
l可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。
l取得相应工程建设类注册执业资格，包括注册建筑师、勘察设计注册工程师、注册建造师或者注册监理工程师等；未实施注册执业资格的，取得高级专业技术职称；
l担任过与拟建项目相类似的工程总承包项目经理、设计项目负责人、施工项目负责人或者项目总监理工程师。
2020年7月，住建部、国家发改委等13部门联合下发《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》，未来5年建筑业大方向敲定。
支柱产业、转型升级、拉动内需、装配式、智能化装备、机器代人、智能控制造楼机、全产业链、工程总承包企业、CIM
2020年7月，住建部、国家发改委等13部门联合下发《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》，提出“大力发展建筑工业化为载体，以数字化、智能化升级为动力，创新突破相关核心技术，加大智能建造在工程建设各环节应用，形成涵盖科研、设计、生产加工、施工装配、运营等全产业链融合一体的智能建造产业体系，提升工程质量安全、效益和品质，有效拉动内需，培育国民经济新的增长点”。
国务院第728号令《保障中小企业款项支付条例》，自2020年9月1日起施行。为保障中小企业被拖欠的款项及时支付，《条例》规定：
机关、事业单位从中小企业采购货物、工程、服务，应当自货物、工程、服务交付之日起 30日内支付款项；合同另有约定的，付款期限最长不得超过60日。
要求施工单位对政府投资项目垫资的，将对机关、事业单位追究责任。
不得以法定代表人或者主要负责人变更，履行内部付款流程，或者在合同未作约定的情况下以等待竣工验收批复、决算审计等为由，拒绝或者迟延支付中小企业款项。
机关、事业单位和大型企业迟延支付中小企业款项的，应当支付逾期利息。双方对逾期利息的利率有约定的，约定利率不得低于合同订立时1年期贷款市场报价利率；未作约定的，按照每日利率万分之五支付逾期利息。
使用商业汇票等非现金支付方式支付中小企业款项的，应当在合同中作出明确、合理约定，不得强制中小企业接受商业汇票等非现金支付方式，不得利用商业汇票等非现金支付方式变相延长付款期限。
不得强制要求以审计机关的审计结果作为结算依据，但合同另有约定或者法律、行政法规另有规定的除外。
不得将保证金限定为现金。中小企业以金融机构保函提供保证的，机关、事业单位和大型企业应当接受。
中小企业与机关、事业单位、大型企业订立合同时，应当主动告知其属于中小企业。对中小企业规模类型有争议的，可以向主张为中小企业一方所在地的县级以上地方人民政府负责中小企业促进工作综合管理的部门申请认定。
有关行业、协会、商会应当禁止本行业大型企业利用优势地位拒绝或者迟延支付中小企业款项。
机关、事业单位和大型企业不得要求中小企业接受不合理的付款期限、方式、条件和违约责任等交易条件，不得违约拖欠中小企业的货物、工程、服务款项。
使用财政资金从中小企业采购货物、工程、服务，应当严格按照批准的预算执行，不得无预算、超预算开展采购。
2020年12月2日，住建部发布《关于印发建设工程企业资质管理制度改革方案的通知》。精简资质类别，归并等级设置。
工程勘察资质分为综合资质和专业资质；
工程设计资质分为综合资质、行业资质、专业和事务所资质；
施工资质分为综合资质、施工总承包资质、专业承包资质和专业作业资质；
工程监理资质分为综合资质和专业资质。
资质等级原则上压减为甲、乙两级（部分资质只设甲级或不分等级），资质等级压减后，中小企业承揽业务范围将进一步放宽，有利于促进中小企业发展。
文件还提到做好资质标准修订和换证工作，确保平稳过渡，设置1年过渡期，到期后实行简单换证，即按照新旧资质对应关系直接换发新资质证书，不再重新核定资质。
1.建筑资质类别的变化，建筑资质已经取消主项资质和增项资质之分、取消了数量限制、打破资质序列的变化，企业可以自由申请资质，在资质升级方面，放宽了对建造师数量的要求，细化了项目业绩指标。
2.资质标准主要指标的变化，针对目前空壳化严重现象的建筑施工企业，对注册建造师和主要技术人员进行了调整，调整了项目业绩等具体指标、添加对现场经理和关键技术工人的指标要求；在资质升级方面，放宽了对建造师数量的要求，细化了项目业绩指标。
3.施工资质范围的变更，取消了施工劳务企业的承包业务范围限制，承接范围不在于注册资金挂钩；目前，住房和城乡建设部正在简化建筑资质。虽然在政策的实际实施中有些困难，但对于具有良好信用额度的建筑企业来说，放宽其业务范围无疑是一项技术和财务挑战，给建筑企业带来更好的发展机会。
虽然2019年就已经有一些省市发放了二建电子证书，但是2020年受疫情影响，许多相关工作都转移到了线上开展，一级建造师也有了自己的电子证书，电子证书的办理省时省力，查询起来方便快捷，有效减少了假证现象的产生，电子化证书未来会成为建筑行业的一大趋势。
下面是中达咨询给大家带来关于实施总承包管理的相关内容，以供参考。
实施总承包管理，占领高端市场_碧森尤信_建筑经济_建筑中文网随着我国进入后WTO时代，建筑业加快了与国际接轨的步伐，建设市场正在发生深刻的变化。总承包管理理念已不再是一般意义上施工总承包的重复叠加，它区别于一般的土建承包和专业承包。中建八局在总承包管理理念和方法等方面进行了大胆尝试和创新，全面提升公司核心竞争力。
随着我国进入后WTO时代，建筑业加快了与国际接轨的步伐，建设市场正在发生深刻的变化。总承包管理理念已不再是一般意义上施工总承包的重复叠加，它区别于一般的土建承包和专业承包。中建八局在总承包管理理念和方法等方面进行了大胆尝试和创新，全面提升公司核心竞争力。（参考《建筑中文网》）
中国建筑第八工程局早在90年代初就对总承包管理进行了初步尝试和探索。1992年承建的富华游乐中心，采用DB工程总承包；1996年阿尔及尔松树俱乐部、2000年上海重机厂房，采用epc工程总承包，都取得了较好的经济效益和社会效益。
2003年公司下发了《总承包管理办法》和《项目考核评价办法》，对总承包管理的概念、理念、原则、方式和方法及项目考核评价都做出了明确规定。2004年以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，通过实施“一个试点，两个一批”战略，涌现出了大连文化广场（P-C工程总承包）、天津泰达会展中心（MPC项目管理总承包）、广州新白云机场、南宁会展中心（P-C工程总承包）、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批总承包管理规范，运行效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处于高水平的项目。这些项目充分显示了工程总承包的专业协作优势和技术优势，确保了高、大、精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速的完成，得到了政府和业主的肯定和赞誉。
总体看，国内建筑企业实施工程总承包的项目为数不多，更多的则定位在施工总承包。虽然在一定时期内这种模式将处于主导地位，但从发展的角度看，施工总承包的效益差、利润低，总包管理费一般作为让利收取的很少。在建筑企业主营业务利润主要靠主承建的情况下，利润逐年下降，必将影响企业乃至危及建筑行业的未来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化，减少环节之间的费用损失，一定程度上降低了造价，增加了利润，是一种双赢的选择。只有积极培育和发展智力密集型的工程总承包，提高企业核心竞争力，抢占高端市场，才能保证企业的可持续发展。
培育和推广总承包管理模式的具体措施
积极引导和实施总承包管理，落实法人层次管项目
进入21世纪，中建八局建立总承包管理组织体系，局和公司先后成立了两级项目管理委员会，制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容的“两制”实施办法。2004年，中建八局对项目管理实施分层负责、分级控制，制订了《法人层次管项目职责汇编》，明确了各层次在项目管理中的职责。特别指出法人层次对项目的管理主要是做好总承包项目管理的策划，明确总包项目管理模式。2005年结合中建八局总承包管理发展战略，编制完成了《中建八局总承包管理实施手册》，进一步明确了总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等，通过完善总承包管理体系和流程，规范了总承包项目管理行为，积极引导、促进、培育和发展中建八局工程总承包，全面提升企业核心竞争力。
实施“一个试点，两个一批”发展战略，全面实施工程总承包管理
2004年，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，中建八局成功申报了部级总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为我国六个部级总承包试点工程之一。同时，八局提出实施“一个试点、两个一批”发展战略，通过试点引路，示范带路，总承包管理高起点、高质量、高标准的树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目的总承包管理水平。通过局和公司两个层次的示范工程引路，全局树立了“服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理理念，总包管理以点带面，提升了全局总承包管理整体水平，同时也培养出一批熟悉总承包管理、具有丰富专业知识和协调能力的施工总承包管理人才。
加强资源整合，优化生产要素的合理配置
完善总承包管理体系，推广责任工程师制度，培育总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在推行总承包管理模式中摸索总结出的管理经验。责任工程师制的核心是强调现场工程师在项目上的综合管理作用，它要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下，具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成本到生产乃至经营等方面的全面组织、协调及管理工作。而一般项目经理部机构设置中设总包副经理和总包管理部，负责对土建以外的其他工程的管理，这种方式往往因为其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多的交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理的效果。通过责任工程师制度的推行，理顺了项目总承包的管理程序，优化了总承包管理的流程，责任工程师也在总承包管理中发挥出越来越重要的作用。同时培养一批具有综合管理素质的复合型人才，提高总包管理能力和企业综合竞争力。
有效集中资金管理，提高资金使用效率。中建八局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”的管理模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户，局在各主要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金（项目部不设收支帐户）。通过实施资金集中管理，不但提高了资金的效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张的矛盾起到了积极作用；同时为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。
实施项目生产要素集中采购，资源整合有效配置。为实现项目的集约经营，八局对采购生产要素（材料、设备、分包队伍等）的方式进行改革。建立劳务基地，重视签订用工协议，建立劳务资源库；大宗材料实施集中采购，零星材料实施包干或限价采购，采购权主要集中在公司，公司实行招标采购，变分散、不够透明的采购为集中、公开采购，降低了采购成本。
强化总承包成本控制，创造效益最大化
以《项目管理目标责任书》为载体，落实项目经理责任制和成本核算制。中建八局自1998年开始倡导并坚持推行“两制”，收到了显著的成效。主要做法是，项目中标后，企业将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本。企业法人与项目经理签订目标责任合同书，明确项目管理目标和经济指标，如责任成本、责任成本降低率以及工期、质量、安全等；项目再将这些目标和指标进行层层分解，落实到每个岗位人员，定期或按形象进度进行考核，掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题，采取纠偏措施。
制定费用定额，为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和深入调研的基础上，制定了加强成本控制的一系列管理办法，包括《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材料、临时设施核算管理办法》等。这些办法的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落实，同时再次明确了成本控制的主管部门、相关部门的职责。
积极探索专业分包模式，提高项目利润水平。抓好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心。八局推行建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制，主承建单位和各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据明确总、分包的责、权、利，按照合同条件和劳务资源条件，选择劳务清包、实物量分包、平方米清包工等多种分包方式，进一步降低了项目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工期、进度等问题和矛盾。这项管理机制的推广将强化工程总承包的组织协调与管理力度。
实行风险抵押承包，创新管理模式。近年中建八局采取风险抵押制，有效地调动和提高了项目管理人员的积极性与责任心。如第二公司16个新开工项目均实施了风险抵押承包，利润责任目标总额为6961万元，平均产值利润率10.01%，产值利润率最高的为14.2%。缴纳风险抵押金最高的占合同额的2%，项目经理部风险抵押金缴纳最高的达150万元，16个项目共缴纳风险抵押金672.79万元。
加强总承包合同管理，提高履约能力
随着建筑市场竞争的加剧，承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企业。因此，增强合同意识，加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。
实行项目合同交底，实施履约警示。近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违约行为，提高了履约能力。对合同的履约过程进行监督（通过履约报表），当出现与合同有偏差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示，说明其行为的风险程度及经济后果，或由于其不良的履约行为，致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施，减少了违约损失，提高了企业的履约能力。
以科技为支撑，加强工期管理，降低成本，提高效益。南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论证，大胆采用目前国内尚不多见的四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后利用汽车吊平移就位，仅40天完成吊装任务，在保证质量的同时比原方案节省工期30天，降低施工成本60万元。局制定了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责，定期进行考核。合同工期履约率与公司主要领导挂钩，工期列入项目管理目标考核，建立工期台帐和工期索赔签证。
加强质量与安全管理，实施责任追究制。质量管理主要通过运行ISO9001标准，实施质量管理。质量管理做好质量策划（包括创优策划）工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，降低质量成本。安全管理推行职业安全健康管理体系，借鉴上海市的做法，全面推行现场安全体系达标认证。
强化过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任
为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确定项目成果，八局制定了《项目管理考核与评价办法》，推行项目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制，以定量考核为主（工期、质量、安全、成本、回收款），定性考核为辅（三大体系、过程管理资料）。对管理达不到要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考评程序。经考评后符合兑现条件的，实施兑现，兑现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标，其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止。
变革项目管理模式，2005年全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一个平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理，以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快的管理机制。以信息化为手段，变革项目管理模式，使企业资源管理得到了系统的集成化整合，提高了企业对接市场的快速反应能力，同时提升了总承包管理综合水平。
进一步推广总承包管理模式，增强企业核心竞争力的几点思考
总承包管理的实施也必然与传统的管理模式和观念发生冲突，因此会存在一系列各种各样的问题。
在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。
推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要；而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。
深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势。实施项目管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。
完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。
立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。
优化设计，提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计。如：康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工作流程进行，以地下室地基基础优化设计为例，总包单位根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验，进行优化施工图设计，与原方案相比，优化比例达68.3%，节约成本约400余万元。首都机场协助设计院进行优化和深化设计图1150多张，累计办理图纸洽商、变更等问题1200余个，解决重大问题设计问题500余个。这些实例，可以鲜明而深刻地告诉我们在设计、施工紧密融合与深度交叉的背后，实施总承包管理蕴藏着巨大的经济效益和社会价值，所以增强企业的设计功能才有可能在工程总承包市场上具备更强的竞争力。
增强融资功能带动工程总承包发展。开展工程总承包业务，特别是承接bot、BOOT项目，建筑企业必须具备很强的融资能力。为实施工程总承包项目管理创造条件，从运营资本的深层次提高建筑企业在一级市场的竞争力。
调整经营策略，缩短了建设周期，占领高端市场，形成企业发展的市场优势。将目前承接施工总承包为主的经营向前延伸到项目决策和设计阶段，为承接工程总承包和项目管理业务奠定基础，积极运作BOT和BOOT项目以融投资项目带动工程总承包发展。
在利益与风险并存，机遇与挑战同在，竞争与合作共存的今天，我们要用战略的眼光看待工程总承包，充分认识到建筑企业与国内外大型承包商的差距，研究和探索总承包管理基本理论和实践运用，提升企业核心竞争力。
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